Юрий Гольдберг и Дмитрий Борисов в шорт-листе премии HSE Alumni Awards

Совладельцы и CEO проекта Rerooms Юрий Гольдберг, выпускник ФЭН, и Дмитрий Борисов, выпускник ВШБ, номинированы на премию выдающимся выпускникам ВШЭ за развитие рынка интерьерного дизайна и недвижимости в России.

Фото из личного архива Дмитрия Борисова и Юрия Гольдберга

Кажется, что в наше время всеобщей «уберизации» нет ничего проще и естественнее, чем появление платформы, на которой могут взаимодействовать владельцы квартир и интерьерные дизайнеры, мастера по ремонту и продавцы товаров. Однако путь Юрия Гольдберга и Дмитрия Борисова к организации этого бизнеса был так же сложен и запутан, как траектория шарика в «машине Гольдберга» (цепной реакции, в которой решение простой задачи достигается максимально сложным способом).

Дмитрий Борисов начал работать в аудите (в KPMG и Deloitte) после окончания в 2004 году факультета менеджмента (теперь – Высшая школа бизнеса), а Юрий Гольдберг в 2006 году закончил магистратуру по специальности финансовые и фондовые рынки факультета экономики ВШЭ, успев во время учебы поработать в аудиторской компании Arthur Andersen и инвестиционно-банковской группе «НИКойл». 

– Как получилось, что вы создали компанию, которая связана с интерьерным дизайном и ремонтом? Как вы нащупали эту идею? Это была случайная история – или у вас была склонность к дизайну, вам нравилось заниматься ремонтом?  

Юрий Гольдберг (ЮГ): Я не дизайнер, я плохо рисую. Да и с ремонтом никак не связано, это я не умею. Это больше IT-история.

Дмитрий Борисов (ДБ): Это в большей степени эволюционное развитие IT-идеи. Так сложилось, что в нашем партнёрстве у Юры возникают хорошие идеи, которые хочется опробовать.

ЮГ: Мой первый бизнес был вообще инвестиционным. В середине 2000-х на рынке было множество игроков и посредников – скупщики, брокеры, инвестиционные фонды. Основной идеей этого рынка был вывод акций компаний второго эшелона из реестра на биржу: скупленные у населения акции продавали брокерам, те потом пытались продать их в инвестфонды. А мы объединили эту историю в одну, убрав лишнее звено в виде брокеров. У нас сразу были скупщики, и мы сразу продавали инвестиционным фондам.

– То есть это тоже была некая платформа?

ЮГ: Можно так сказать. До кризиса 2008 года в акциях второго эшелона были сумасшедшие доходности. А потом кризис – и бизнеса не стало, я вышел из компании. В 2009 году начал заниматься страхованием. Кстати, интересно, что у нас на курсе на разные специализации был высокий конкурс, а на страхование никто не хотел идти, и там учились те, кто никуда не попал. Я пошёл на финансовые и фондовые рынки. А потом судьба привела в страхование.

ДБ: Тогда у нас и произошло первое пересечение… Хотя мы учились в одном институте, мы не общались друг с другом, только были знакомы через общего друга.

ЮГ: Мы учились на разных факультетах. Он на менеджменте, а я на экономике, я на Лубянке учился, а он на Аэропорте.

ДБ: Первое пересечение произошло, когда я работал в A&NN Group у Александра Мамута – Юра через общих друзей передал презентацию идеи о том, как можно построить крупного игрока на страховом рынке.

– А почему вы передали ему презентацию?

ЮГ (смеется): Потому что он работал у Мамута, а мне нужны были деньги и связи. Дима эту презентацию поправил и пошел в АИЖК (Агентство ипотечного и жилищного кредитования, теперь – Дом.РФ). Вскоре у нас появилось поле для совместного бизнеса. Что мы нарисовали в презентации, потом реализовалось в НСКА.

– Чем занималось НСКА?

ЮГ: В то время было много обманутых дольщиков. Мы пытались решать проблему, как частных лиц страховать от банкротства девелопера. С той презентацией Дима ходил к главе АИЖК. А я экспертно участвовал в Госдуме, входил в рабочую группу, которая занималась проблемой обманутых дольщиков. Мы предложили сделать общий фонд, в который застройщики отчисляли бы премии, и в случае банкротства выплачивали возмещение дольщикам. С 2014 года это заработало. Мы первые на рынке построили страхового брокера с очень удобной IT-начинкой.

ДБ: Но в целом для застройщика это было дополнительным обременением. Самая главная функция застройщика – это продавать. Помогая застройщику эту функцию реализовать, мы ставили ему программное обеспечение в интерфейсе, которое позволяло ему легко страховаться через подключённые к платформе страховые компании. И хорошую ставку ему выбивали. В этом брокерском бизнесе мы проработали около двух с половиной лет. НСКА был рыночным лидером, мы в поиске везде на первых местах были.

ЮГ: А в 2017 государство решило, что ни страховые компании, ни специализированный фонд не нужен, застройщики будут продавать квартиры через банковские эскроу-счета. История закрылась.

ДБ: Этот бизнес очень быстро вырос, но ввиду законодательных ограничений он так же быстро сошёл на нет. И мы стали искать другие рыночные ниши.

ЮГ: Мы раньше начали искать!

ДБ: Да. Потому что, как только ты начинаешь зарабатывать капитал, ты его либо тратишь, либо ищешь пути реинвестирования. Вот мы и искали. Например, у нас появились идеи, связанные с ИИСами – индивидуальными инвестиционными счетами. Сейчас этим активно занимаются Сбербанк, Тинькофф – у них это якорный продукт, который позволяет безрисково вводить людей на фондовый рынок. А тогда это было что-то новое. Кроме того, тогда, как и сейчас, была довольно высокая ставка, так что этот продукт по доходности сильно конкурировал с депозитом. Плюс у нас не было бренда. Одно дело, когда у вас бренд «Тинькофф», а другое дело – когда вы пытаетесь через агентскую сеть продавать. Есть такое понятие – time to market (TTM). Даже если у тебя хороший продукт, он должен попасть в то время, когда он рынку подходит. А у нас был чуть более ранний выход. И вот, собственно, мы поинвестировали, заметного результата не получили, и эту историю тоже погасили. Были еще проекты, но постепенно мы пришли к платформе по ремонту.

ЮГ: У нас еще была история с тревелом!

ДБ: Да, мы все время искали новые рыночные ниши, и сначала платформа по ремонту была «одной из». Когда мы стали её активно развивать, мы столкнулись с вопросом, как максимально дешево привлекать на нее клиентов. Вот тогда мы вошли в историю по дизайну, и в 2018 году придумали бренд Rerooms.

Понимаете, когда вы начинаете в каком-то рынке работать, у вас, как у Платона: чем больше я знаю, тем больше я не знаю. Вы видите все больше и больше открывающихся горизонтов. И вы постоянно пробуете новое. Там, где сопротивления меньше, вы проходите чуть вперёд. Для нас точкой наименьшего сопротивления стала ниша по дизайну. Мы первые стали под собственным брендом Rerooms делать платформенное решение, на котором работали сторонние исполнители. Мы под своим брендом продаем сложную услугу, со своими стандартами качества, со своим IT-интерфейсом. Но выполняют эту услугу сторонние исполнители, которые для конечного клиента не видны, но которых мы таким образом трудоустраиваем. Огромное количество российских дизайнеров имеют возможность работать с клиентами по всей России и за рубежом с помощью нашей платформы.

Наш дальнейший рост был связан с поиском дополнительных ниш, куда мы можем приводить наших клиентов. Основные затраты любого бизнеса – это стоимость привлечения: сколько вы платите за то, чтобы человек про вас узнал и к вам пришёл. А когда клиент уже пришёл, ваша основная задача – придумать, что ещё ему можно продать.

ЮГ: В Москве средний чек на обустройство составляет 2 млн рублей. Это у человека второй по стоимости чек в жизни! Первый – это квартира, а второй – обустройство. И, соответственно, этот чек бьётся на несколько составляющих. Дизайна, в принципе, в этом чеке какие-то доли процента, а основное – это товары и услуги ремонта, а также различные услуги по установке, сборке, доставке и так далее. Мы не берем с клиента 2 млн рублей, мы предлагаем ему все эти вещи раздельно, а он выбирает. Кто-то покупает только дизайн, кто-то – дизайн и товары, кто-то – только ремонт. И у нас средний чек, приблизительно, 600 тыс. рублей.

– Создавая Rerooms, вы копировали уже существующие компании или делали всё с нуля? Это чисто ваша идея или вы подсмотрели чей-то опыт?

ЮГ: Если честно, когда мы сидели и на листке бумаги рисовали будущий бренд, мы смотрели на Houzz – это крупнейшая западная платформа для дизайнеров интерьера. Но она не занималась тем же самым.

ДБ: Да, была какая-то насмотренность, были аналоги. Но надо учитывать, что на воплощение разных идей нужны разные бюджеты. Чтобы сделать условный Houzz, нужны инвестиции в $100 млн, а чтобы сделать Rerooms, нам было достаточно $200 тыс. собственных денег.

ЮГ: Инвестиции в Rerooms были триста миллионов!

ДБ: $200 тыс. – чтобы просто запустить. 

Понятно, что на разных этапах появляются разные проблемы, и ты смотришь на другие компании, ищешь аналоги на рынке. Но, как правило, «скопируй и сделай» не получается. Да, существуют похожие рынки – в такси, в аренде самокатов, где можно просто перенести идею. Но у нас продукт сложный. Регулирование отличается от других стран – в той же Америке ты не можешь делать отделку без лицензии, в каждом штате есть аттестация. Или, например, мы в Вене в 2019 году выступали на proptech конференции, там люди покупали товары по печатным каталогам. А основной канал продаж услуг по ремонту в Канаде – это листовки. Рынки абсолютно различные. В этом плане наша эволюция шла от того, что мы постоянно что-то приделывали, чтобы в нашей местной действительности наша «машина Гольдберга» быстрее ехала и больше перевозила. И этот мобиль получился таким, как получился.

А дальше, в 2018 году, у нас появился бизнес-ангел – основатель Hoff Михаил Кучмент, ему рынок был близок. С ним мы эту дорогу прошли вместе, деньги инвестировали, где-то обижались на него, а потом понимали, как много хорошего он нам сделал, спас от неправильных решений. Мы вырастили компанию, стали искать пути, как её сделать еще больше, с кем запартнериться, от кого инвестиции взять. Со многими на рынке общались, и со Сбером, и с Авито.

ЮГ: Со Сбером у нас почти до сделки дошло...

– А потом? В интернете до сих пор есть ссылки, где вы под доменом Сбера.

ЮГ: А потом у них состоялся совет директоров, и кто-то из зампредов сказал, что им не до того. 

– А что вы тогда чувствовали? Полное отчаяние?

ЮГ: Тогда было именно так. Это был 2019 год.

ДБ: У нас Rerooms был как бы «кэшбек-бизнес»: мы все заработанные деньги в него вкладывали, чтобы он быстрее рос. И нам всё казалось, что это скоро закончится. Но ситуация затягивалась, и, когда наступило понимание, что карман оскудел и уже нечего оттуда достать, стало страшно, что мы ещё не добежали до финиша, а уже такая ситуация.
Но все меняется, поменялся и рынок недвижимости, стал более продуктовым. Девелоперы начали конкурировать не только ценой и админресурсом, но и в большнй степени продуктом. Сначала это было связано с какими-то внешними вещами, потом перешло во внутреннюю составляющую квартиры. Появился ремонт, отделка. Тут мы и пригодились. В 2021 году мы продали долю в компании Rerooms стратегическому инвестору – девелоперу «Самолёт».

– Сейчас уже все застройщики предлагают квартиры с ремонтом и отделкой?

ЮГ: 60%. 

ДБ: 60% в Москве – квартиры с отделкой. В ряде регионов – Новосибирск, Омск – 80%. Это тоже определённая стадия рынка и конкуренции. В среднем по рынку половина квартир в России сдается с ремонтом.С «Самолётом» у нас партнёрство сложилось во многом благодаря тому, что у них видение будущего было визионерское. Его руководству, наверное, акционеры позволяют гораздо больше экспериментов, чем в других компаниях на рынке. И они активно экспериментируют и в маркетинге, и в привлечении талантов, и в поиске новых продуктовых ниш. У них был запрос. Под их запрос наш кубик попал в их квадратик: паззл сложился. Мы пришли к ним на чёткую продуктовую функцию: развивать квартиры с мебелью. Первый продукт – квартиры с кухней. А сейчас это уже квартиры с мебельными сетами, с декором, с постельным бельём. Когда рассказываешь, кажется, что всё происходило логично и ровно. А на самом деле…

Первый тимбилдинг компании Rerooms. Сейчас в команде уже около 120 человек

ЮГ: Ещё нам помогло, что появилась доступная ипотека. Вся эта комбинация и произвела этот продукт – квартиры с мебелью. И клиент к этому продукту привыкает, считает его неотъемлемой частью покупки. Это похоже на то, что сейчас, например, сложно купить автомобиль без магнитолы – все привыкли, что она там должна быть!  Другие девелоперы пытаются догнать «Самолет». Наша задача, как у собаки – держать нос по ветру и постоянно искать ниши, где мы можем на повороте обогнать.

– Есть люди по психологии предприниматели, стартаперы, им нравится затевать новые бизнесы и совершенно невыносимо работать в устоявшейся компании, в операционке. А есть наоборот – те, кто любят рутинные процессы. У вас получается, что вы, с одной стороны, все время пробуете новые, разные идеи для бизнеса, а с другой – нашли одну, и её разрабатываете. Какие у вас ощущения связаны с работой? От чего вас «прёт»?

ЮГ: Прёт... Не всегда же ты делаешь то, что хочешь. Если заниматься только тем, что нравится, ничего не получится. Надо погружаться в разные необходимые вещи. Пока нет возможности заниматься только тем, чем хочется. Если хочешь вырастить компанию, нужно работать. С тем же «Самолетом» – они же не просто купили Rerooms, они купили людей в этой компании.

– Но появление стратегического инвестора в классическом венчуре часто означает, что основатели бизнеса скоро должны отойти от дел… 

ДБ: Так бывает, когда большая компания покупает у маленькой функцию. Функцию закрыли – и внутри себя растворили. Но тогда обычно покупают 100% компании.

А мы Rerooms полностью не продали. И у нас бизнес сложный, растущий, продукт новый. Мы меблировкой начали заниматься, ещё не будучи в акционерных соглашениях с «Самолетом», 3 года назад. А более-менее заметный объём установок только в прошлом году пошёл. У нас длительный цикл: начинает строиться жилой комплекс, под него делается продукт, этот продукт покупают. Жилой комплекс достраивается, делается отделка, начинается установка кухни и остального. Как это работает по кухням, стало понятно только сейчас, а, допустим, по мебели или по декору будет понятно в следующем году. Здесь не всё до конца выстроено.

До тех пор, пока нужно что-то выдумывать, пробовать, рисковать – мы нужны. А когда всё встанет на рутинные рельсы, тогда, наверное, да. Мы не исключаем, что придут и скажут: «Всем спасибо, все свободны, вот ваша сдача».Ну и потом, мы же ещё продолжаем работать с частными клиентами, Rerooms продолжает существовать как розничный бренд. Как YouDo – его все знают как платформу для поиска исполнителей на частные заказы, но на самом деле большая часть бизнеса компании связана с корпоративными заказчиками. То же самое у нас произошло.

– У вас путь – сплошные взлёты и падения. Что вы студентам можете рекомендовать, которые только планируют идти куда-то работать? Что лучше – наемный труд, частный бизнес?

ЮГ: У нас с Димой абсолютно разные треки. Я начал бизнесом заниматься в 2006-2007 году и изначально сознательно шел в небольшие компании. Дима, наоборот, начинал работать в компаниях «большой четвёрки», – в KPMG и Deloitte. Если мы говорим о том, куда идти, то пути неисповедимы.

ДБ: Это вопрос внутреннего принятия риска и базы. У меня ничего не было. Я из Рязани, жил в общежитии. Хотелось какого-то осязаемого дохода.

ЮГ: А я из Москвы, с родителями жил, у меня, наверное, не было такой жизненной необходимости. Все от обстоятельств зависит.

– И все-таки, что бы вы сказали юноше (или девушке), обдумывающему житьё?

ДБ: Нужно покупать опыт самым дешёвым способом.

На мой взгляд, долго работать на одном месте – не всегда самый правильный вариант. Если, конечно, речь не про реально быстро растущие, меняющиеся компании или компании, где у сотрудника есть понятный трек: например, в аудите люди работают 10 лет и становятся партнёрами.

Я в юности работал заместителем финансового директора маленького издательства и получал $500. Для меня это были очень большие деньги. Но я оттуда ушёл в KPMG на $200, потому что понимал, что там тупик. Что через 3 года я буду получать $600, потом $700. И мне показалось, что к цели можно прийти другим путём, быстрее. Предпринимательство – то же самое, ты быстро получаешь опыт. Юра был более поднаторевшим в оценке бизнес- и переговорных рисков, рисков взаимодействий. Он этот опыт «купил» ещё в юности – своим временем, относительно меньшими деньгами (по сравнению с теми людьми, которые поработали в более крупных компаниях).

Люди разные, у всех разная готовность к риску, разные амбиции. Универсальные рекомендации сложно дать. Основной подход, как мне кажется, – это оценивать то, чем ты занимаешься, на перспективу. Условно говоря, помогает ли тебе то, чем ты занимаешься сейчас, в реализации какой-то среднесрочной цели. А в наем пойти или в предприниматели – не так важно.

– Каким вы видите будущее, на которое работаете сейчас?

ЮГ: Очень светлым!

ДБ: У нас есть цели, связанные компанией. Сделать её больше, сделать её лидером, значимой. Работать не только с «Самолётом», но и со всем рынком. Чтобы оборот компании вырос в 10 раз. Мы знаем, как это делать.

– А чем вы занимаетесь кроме работы? Есть ли у вас какое-то хобби, увлечение и помогает ли вам это в бизнесе?

ЮГ: У меня нет хобби. Работа занимает все время. Хотя… занятия спортом. Я вообще в баскетбол играл, сейчас в теннис играю.

ДБ: У меня есть хобби. В школе хотелось стать учителем истории, но потом я подумал, что это не очень денежно. Но история всегда нравилась, я и в олимпиадах побеждал. У меня был хороший классный преподаватель и учитель по истории – Владимир Вениаминович Шапиро. Золотой человек, можно сказать, сделал меня. И это увлечение осталось по жизни. Я всегда хотел, чтобы у меня была библиотека, в ней в основном исторические, узко-специализированные книги. Сажусь, читаю – и это занятие, которое отвлекает абсолютно от всего.

ЮГ: Когда в командные виды спорта играешь, тоже отвлекаешься на 100%.

ДБ: Да. Еще очень отвлекает на беговых лыжах кататься, когда по лесу идёшь, сильная физическая нагрузка.

– С кем-то из однокурсников вы поддерживаете отношения?

ЮГ: Да! Их очень много. Куда ни придешь, в любую компанию – везде выпускники Вышки! Твои же однокашники, с курса, с соседнего... Это мои друзья лучшие, с которыми до сих пор общаемся.

Проголосовать онлайн до 4 февраля

Также в шортлисте премии HSE Alumni Awards — другие выпускники ФЭН: 

Заруи Акопян, выпускница бакалавриата АГЭУ (Ереван) и магистратуры ФЭН ВШЭ «Экономика: исследовательская программа», а также Аспирантской школы по экономике НИУ ВШЭ, к.э.н. ВШЭ и PhD университета Люксембурга – за особые достижения в карьере и общественной жизни среди иностранных выпускников НИУ ВШЭ.

Елизавета Романова-Кушнир, старший аналитик данных в коммуникационной группе ОККАМ (ex-Dentsu), выпускница ФЭН 2019 года – за активную работу и высокую самоотдачу в профессиональной реализации менти.

Мария Семёнова, доцент Школы финансов факультета экономических наук, руководитель и старший научный сотрудник Лаборатории экономических исследований банковской деятельности ФЭН, и.о. руководителя Института институциональных исследований – за выдающуюся научную карьеру в стенах НИУ ВШЭ и укрепление международной академической репутации университета как ведущего исследовательского центра в области финансов.

Адель Шарафутдинов, генеральный директор ГК «Граст», выпускник ФЭН 2012 года – за эффективную помощь и активное участие в профессиональной самореализации менти.

Все номинанты 2023 ​​​​​​